공정한 리더

최선주

농협청주교육원 팀장

요즘 젊은 직원들은 공정성에 대한 요구가 높다. 명시적인 차별은 많이 없어졌지만 미묘하고 관습적인 차별과 편견은 아직도 강고하다. 1970년대까지 명문 오케스트라의 여성 단원은 5%에 불과했는데 블라인드 오디션으로 선발한 이후 비중은 다섯 배까지 늘어났다. 스크린 뒤에서 연주를 해서 실력만으로 평가한 결과다. 구두 굽 소리로 성별이 드러날까봐 양말만 신고 무대에 오른 사람도 있었다고 한다. 차별을 없애는 제도에도 불구하고 고정관념과 편견, 무의식적인 차별은 아직도 강고하다.

미국 법률회사의 조사는 충격적이다. 지원자들의 교육 정도와 경력은 모두 똑같은데 취미만 다르게 기재한 이력서를 보내 본 것이다. 그랬더니 축구나 컨트리 뮤직을 취미로 쓴 지원자는 단 1%만 면접기회를 얻은 반면, 클래식 음악이나 요트, 승마라고 쓴 지원자들은 16%가 면접기회를 얻었다. 컬럼비아 대학에서는 똑같은 지원서에 이름만 남성 이름과 여성 이름을 붙여 지원자를 대학생들이 평가하게 해봤다. 남성 하워드는 열정적이고 성취동기가 강한 사람일 것 같다는 평가를 받았다. 여성 하이디는 권력에 굶주린, 겸손하지 않고 공격적인 인물로 평가한 것이다. 이렇게 주관적이고 많은 편견이 작용하기 때문에 채용에 자격요건에 대한 체계적 기준이 있어야 하고, 면접관이 자신의 반응을 모니터하고 주인공을 바꿔 생각해 보는 훈련이 필요하다. 면접에만 편견이 작용 하는게 아니다. 말을 잘하는 CEO를 더 유능한 사람으로 평가하거나 친절하고 배려심 많은 남성을 남성성이 부족하다고 보는 근거 없는 선입견도 있다.

조직에선 관리자가 공정성을 높이는 것이 무엇보다 중요하다. 상사에게 불공정한 대우를 받았다고 답한 사람은 그렇지 않다고 응답한 사람에 비해 실제로 임금 인상과 승진, 경력개발 기회를 얻을 가능성이 모두 25~41% 낮았다. 이직을 시도할 가능성은 세배, 아이디어를 내지 않을 가능성은 두배, 회사에 부정적으로 말한 가능성은 다섯배나 높았다. 관리자는 구성원의 능력을 객관적으로 평가한다고 생각하지만, 실제로는 자신과의 공통점, 비슷한 가치관과 경험으로 판단한 경우가 대부분이라고 한다.

공정성을 높이기 위한 노력을 생각해 보자면 일례로 인기 없는 업무들, 회의록 작성, 재고관리, 예약, 정리정돈 같은 일은 직장 내 가사노동이라고 부르는데 이런 일은 주로 여성 혹은 소수 그룹이 맡는 경향이 있다. 성장을 경험하고 남들 눈에 띄는 전략적 업무의 배정은 그 반대다. 이를 어떻게 해결해야 할까? 인기 없는 업무는 기준을 정해 번갈아가며 해야 한다. 또 모든 팀원에게 중요 업무에서 능력 발휘 기회를 주는것, 불공정하게 위임된 일을 알았을때는 반드시 짚고 넘어가야 한다. 연구결과는 관리자가 특정 그룹에 편견이 있으면 그들의 업무수행능력이 더 떨어진다는 걸 보여준다. 일종의 자기 충족 예언이다. 즉 관리자의 편견이 특정 그룹의 실적 악화를 유발하고 그러면 그 편견을 확신하는 악순환이 얼어나는 것이다.

여기서 관리자의 피드백 역량이 매우 중요하다. 판단과 선입견을 전달하지 말고, 안전한 분위기에서 구성원의 행동에 대해서 말해야 하고 성장을 위한 것이라야 한다. 예를 들어 '잘했어요' 대신 '그게 회사에 정말 도움이 되는 면이 세 가지 있네요', '소통 능력을 키우세요!' 대신 '당신 말의 이 부분이 이해가 되지 않았어요'라는 식으로 하라는 것이다. 관리자의 인식도 하나의 의견일뿐이니 이를 토대로 개선점을 찾아가는 대화를 하라는 것이다. 결국 직장 내 환경을 바꾸기 위해서는 리더의 역할이 중요하다. 리더에게 필요한 능력은 직원마다 가치를 존중받는 공평한 분위기를 만드는 것이다.